Введение
Предприятие ЗАО «НПФ «ТЕКО» основано в 1990г, находится в г.Миасс Челябинской обл. Занимается разработкой и производством оборудования для пищевой промышленности, а именно автоматических линий для производства макаронных изделий и фасовочно-упаковочного оборудования для различных пищевых продуктов. Номенклатура выпускаемого оборудования представлена тремя модификациями линий по производству макаронных изделий, более 20 моделей упаковочного оборудования. Число работающих на предприятии 250 человек.
На современном российском рынке предприятия малого и среднего бизнеса, к которым относится и фирма «ТЕКО», в числе самых быстроразвивающихся. Однако, в условиях быстро изменяющихся внешней и внутренней среды, повышения конкуренции фирма неизбежно сталкивается с целым рядом проблем, решение которых невозможно без повышения эффективности работы предприятия.
Важнейшим фактором повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование форм и методов управления происходит на основе научно-технического прогресса, что способствует повышению эффективности управления, а следовательно и повышению эффективности деятельности предприятия.
Особое значение приобретает принятие эффективного управленческого решения на основе точной информации и контроль их исполнения. Эффективное информационное обеспечение не только залог успеха в принятии решений, но и средство выживания организации в условиях жесткой конкуренции. Решить эти задачи призвано внедрение интегрированных систем автоматизированного управления предприятием. Только овладев средствами для анализа и обработки информации можно наладить эффективную работу предприятия с тысячами клиентов, сотнями сотрудников и тысячами «циркулирующих» документов.

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2264, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

1. Анализ внешней, внутренней среды, организационной культуры ЗАО «НПФ «ТЕКО», как метод определения возможностей и угроз для предприятия, а также его сильных и слабых сторон.

Внедрение новой автоматизированной системы управления предприятием должно быть действительно необходимо и иметь бизнес и экономическое обоснование. Во-первых, речь может идти об автоматизации существующих бизнес-процессов, тогда его цель – повышение надежности и оперативности предоставления информации, выделение большого времени сотрудников на ее анализ, а не на обработку. Во-вторых, цель автоматизации может состоять в реорганизации бизнес-процессов. В любом случае, прежде чем приступить к автоматизации, необходимо определить ее цель. Цели должны быть четко сформулированы и зафиксированы.
Диагностика подсистем организации и факторов ее развития даст описание состояния компании и поможет правильно определить цели проекта автоматизации управления предприятием.
Любая организация осуществляет свою деятельность в среде. Среда условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя среда – то совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создают общие условия среды нахождения организации на государственном уровне.
В макроокружение входят следующие зоны для анализа:
— экономическая (величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и т.д.)
— правовая (законы и нормативные акты, устанавливающие правовые нормы отношений с другими организациями)
— политическая (намерение государственных органов в отношении развития общества и средствах проведения политики государства в общество)
— социальная (влияние на производство социальных явлений)
— технологическая (возможности, появляющиеся у предприятия с развитием науки и техники).
Все компоненты макроокружения находятся в тесном взаимодействии. Степень влияния отдельных компонентов на различные организации не одинакова. Это зависит от ряда факторов (размер организации, род деятельности, местоположение и т.д.) Чтобы иметь возможность проводить анализ компонентов макроокружения, необходимо наблюдать за их состоянием. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
— материалы СМИ
— участие в конференциях, семинарах
— анализ опыта деятельности организации
— проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Непосредственное окружение – составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
В непосредственном окружении выделяют следующие компоненты для анализа:
— Покупатели (географическое месторасположение, демографические характеристики, социально-психологические, отношение покупателя к продукту и т.д.)
— Поставщики (уровень специализированности, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность объема продаж и т.д.)
— Конкуренты (сильные и слабые стороны конкурентов, время прибывания на рынке и т.д.)
— Рынок рабочей силы (потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами)
Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами и потребляющим продукт, производимый организацией.
Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации:
— кадровый срез (взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение, оценка результатов труда, стимулирование и т.д.)
— организационный срез (коммуникационные процессы в организации и организационные структуры)
— производственный срез ( процессы, связанные с производством продукции)
— маркетинговый срез (процессы, связанные с реализацией продукции)
— финансовый срез (процессы использования и движения денежных средств).
Все срезы внутренней среды объединяются и пронизываются организационной культурой.
Чтобы иметь возможность проводить анализ внутренней среды необходимо изучить организационную культуру. Сведения о состоянии организационной культуры можно почерпнуть из следующих источников:
— публикации, в которых организация представляет себя;
— наблюдение за трудом сотрудников на рабочих местах;
— карьерное продвижение сотрудников организации;
— изучая традиции, существующие в организации.
Целью проведения анализа внешней среды является определение угроз и возможностей для организации, внутренней среды, определение сильных и слабых сторон организации. (Анализ внешней и внутренней среды является основой для проведения SWOT-анализа организации).
Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду ЗАО «НПФ «ТЕКО». Характеристики компонентов внешней среды сведены в табл. 1, срезов внутренней среды в табл.2.
Фирму можно отнести к организациям, имеющим уровень развития организационной культуры выше среднего. На предприятии большое значение уделяется культуре производства, организованности, чистоте и порядку на рабочих местах. Улучшаются условия труда. Приобретаются более современные средства индивидуальной защиты, спецодежда, инструмент. Большое внимание уделяется освещенности и чистоте воздуха в производственных помещениях. Основной ценностью организации являются люди. Поэтому фирма заботится о своих работниках. На территории предприятия есть столовая. Работники, питающиеся в столовой платят 30 руб. в месяц, остальное доплачивает предприятие. С местной поликлиникой заключен договор о предоставлении корпоративного врача. Работники предприятия имеют возможность отправить своих детей в летние загородные лагеря по сниженным ценам и т.д.

 
Внешняя среда ЗАО «НПФ «ТЕКО»
Табл.1
Компоненты макроокружения Характеристики
1. Экономическая компонента — Структура валового национального продукта: основная доля приходится на топливно-энергетическую отрасль. Значительная доля приходится на металлургию, пищевую промышленность и машиностроение. Прирост ВНП осуществляется в основном за счет топливно-энергетической отрасли, металлургии, производственных стройматериалов.
— Темп инфляции составляет ≈ 12%. Инфляционные процессы стимулируются в основном ростом цен на сырье и энергоносители
— уровень безработицы составляет 2%
— процентная ставка кредитной линии ЗАО «НПФ «ТЕКО» составляет 18% годовых.
— нормы налогообложения соответствуют Налоговому кодексу РФ.

2. Правовое регулирование Деятельность машиностроительных предприятий регулируется ГК РФ. По своей организационно-правовой форме предприятие – закрытое акционерное общество. ЗАО «НПФ «ТЕКО» облагается налогами по обычной системе налогообложения.
3. Политическая компонента Государство не оказывает прямой поддержки машиностроительной отрасли (особенно в малом и среднем бизнесе). Косвенная поддержка выражается в таможенных пошлинах на импортную продукцию, но государство проводит политику по снижению и отмене госпошлин. Также проводимая государством политика по увеличению собираемости налогов приведет к уменьшению теневых сделок, что уменьшит прибыль предприятий.
4. Социальная компонента Отношение людей к работе в настоящее время не однозначное. Большинство людей не стремятся трудиться с полной отдачей. И лишь небольшая часть понимает, что чтобы чего-то достичь нужно трудиться. Одновременно с этим запросы по улучшению качества жизни существенно возросли. Это отразилось на составе рынка труда – есть дефицит квалифицированных рабочих кадров и избыток ИТР с низкой квалификацией. В ценностях, разделяемых людьми, большее место стала занимать материальная составляющая. О главные ценности все-таки моральные.
— Многонациональный состав населения России обуславливает существование на ее территории большого количества различных религий. Наиболее массовыми являются православие, ислам, буддизм. По этой же причине у населения России множество национальных обычаев и праздников. Но все же, в большинстве, население русскоязычно. Имеют место и общие для всех официальные праздники. Но у каждого народа к официальным праздникам добавляются религиозные и национальные.
— уровень образование неоднороден по территории государства. В мегаполисах он довольно высок (и в бывших закрытых территориях), на периферии значительно ниже. С течением времени образованных людей становится больше.
— в настоящее время в РФ развивается демографический кризис. Убыль населения составляет 0,5% ежегодно.

5. Технологическая компонента В настоящее время большинство предприятий в России работает на устаревшем оборудовании 50-60-х гг., применяя устаревшие технологии. Но наблюдается устойчивая тенденция к обновлению оборудования на автоматические центры и автоматические линии с переходом на передовые технологии. В работе предприятий все большее место занимают информационные технологии.
Непосредственное окружение
1. Покупатели Покупатели продукции располагаются на территории РФ и стран ближнего зарубежья. Наиболее важные покупатели предприятия – это промежуточные покупатели, работающие в области торговли оборудованием для пищевой промышленности. В качестве покупателей выступают в основном предприятия малого и среднего бизнеса. Покупателей привлекают эксплуатационные характеристики оборудования фирмы «ТЕКО», оптимальное отношение «цена-качество», наличие послепродажного сервиса. В последнее время в «макаронном» бизнесе имеет место тенденция укрупнения покупателей. Мелкие производители макарон покидают рынок, не выдерживая конкуренции с крупными производителями. Поэтому спрос на оборудование с небольшой производительностью уменьшается, а потребность в оборудовании производительностью более 300 кг/ч растет.
2. Поставщики Поставщики фирмы – это в основном торговые посредники, специализирующиеся на определенных торговых группах. Многие номенклатурные позиции фирмы специфичны (электроника, редуктора, пневматика, сетки-ленты и т.д.) Практически все поставщики создали запасы такой комплектации для фирмы. Поэтому затраты поставщиков при переключении поставщика на другого клиента будут высоки. Также и переход фирмы на других поставщиков может вызвать перебои в поставки комплектации.
Все поставщики фирмы предоставляют ей специальные цены, скидки. Практически все поставщики предоставляют товарный кредит сроком от 1-3мес. Замена некачественного товара осуществляется в кротчайшие сроки. В процессе работы отделом снабжения были отобраны только те поставщики, которые выполняют взятые на себя обязательства и четко выдерживают графики поставок.
3. Конкуренты Конкуренты фирмы делятся на две группы:
1) Конкуренты по производству макаронного оборудования
2) Конкуренты по производству упаковочного оборудования.
1)Отечественных конкурентов по производству макаронного оборудования немного. Основные: «БИТ» г.Днепропетровск, «Алькор» г.Новосибирск.
Сильные стороны: имеют высококвалифицированные группы разработчиков. Высокое качество и надежность. Срок разработки и выпуска нового изделия около 6 мес. Развитая торговая сеть и маркетинг.
Слабые стороны: высокие издержки производства, в результате высокая цена оборудования. Выпускают оборудование, производящее макароны по устаревшей технологии. Нет высококвалифицированных специалистов в области технологии производства макаронных изделий. Низкий уровень послепродажного обслуживания.
Также усиливается конкуренция со стороны итальянских производителей макаронного оборудования.
Их сильные стороны: высокое качество и надежность оборудования. Быстрое обновление модельного ряда. Современные технологии производства макаронных изделий. Выпуск оборудования всего спектра производительности.
Слабые стороны: высокая цена. Затруднения с зап.частями и послепродажным сервисом.
2) Конкуренты по упаковочному оборудованию.
Отечественные конкуренты присутствуют в большом количестве. Это такие фирмы как «Русская трапеза» г.С-Петербург, «Сигнал Пак» г.Екатеринбург, «Нотис» г.Новосибирск, «Тауран-Феникс» г.С-Петербург, «ТермоПак» г.Москва. Также есть и зарубежные производители ECI (США), Velteko (Чехия), Elpak и Paklein (Израиль)
Сильные стороны отечественных конкурентов: высококвалифицированные группы разработчиков (особенно электроники). Высокое качество, высокий уровень послепродажного сервиса, относительно низкая цена. Короткие сроки выполнения индивидуальных заказов.
Слабые стороны: Высокие издержки производства, устаревшее технологическое оборудование, недостаточная долговечность выпускаемого оборудования. Длительный срок разработки и выпуска новых изделий (от 6 месяцев).
Сильные стороны зарубежных конкурентов: Высокое качество и надежность оборудования. Долговечность. Быстрая разработка и выпуск новых моделей.
Слабые стороны: длительное исполнение индивидуальных заказов (до 4 месяцев). Затруднение с послепродажным сервисом. Высокая цена. В последнее время есть тенденция выхода на рынок упаковочной техники китайских производителей. Данное оборудование является чаще всего копиями оборудования известных зарубежных фирм. Китайское оборудование конкурирует своей низкой ценой. Но его качество и эксплуатационные свойства оставляют желать лучшего. Та же ситуация с послепродажным сервисом. Появление нового конкурента на рынке требует создания барьеров, уменьшающих влияние его основного преимущества – низкой цены.
4. Рынок рабочей силы На рынке рабочей силы в настоящее время происходит смена поколений работников. Старые кадры – профессионалы советского времени сменяются новыми, выросшими в постсоветское время. Более выраженной благодаря этому становится материальная составляющая мотивации сотрудников. Также в настоящее время на рынке труда проявляется дефицит высококвалифицированных рабочих кадров (слесарей, станочников, сварщиков), высококвалифицированных ИТР (конструкторов, технологов). Нет недостатка в выборе экономистов, мастер и мид-менеджерах, бухгалтерах, юристах.

Внутренняя среда ЗАО «НПФ «ТЕКО»
Срезы среды Характеристики
1. Кадровый Кол-во работающих на предприятии 250 человек
63% персонала имеют высшее образование
70% персонала рабочих специальностей имеют 4 и 5 разряды
95% персонала не имеют дисциплинарных и материальных взысканий за 2006год.
Взаимодействие менеджеров и рабочих строится на сочетании различных методов управления (убеждения, принуждения, обязанности, компетенции, участия и т.д.) и соответствуют принципу «Не торопись наказывать, дай шанс исправить ошибку». Обучение кадров в основном проводится по рабочим специальностям. Повышению квалификации руководителей и ИТР уделяется недостаточное внимание.
На предприятии существует определенная система отчетности, ежемесячная и ежеквартальная для оценки результатов и производительности труда работников. Выстроена система материального стимулирования труда.
В сфере создания и поддержания отношений между работниками не уделяется должного внимания неформальному общению в нерабочее время. Организованных культурно-массовых мероприятий не проводится.
2. Организационный Фирма имеет линейно-функциональную структуру, во главе которой находится директор (он же главный собственник предприятия, имеющий более 50% акций). Производством, вспомогательными производству службами, финансовой службой, коммерческой службой управляют начальники служб, находящиеся в прямом подчинении у директора. Управление осуществляется через совещания, при необходимости создание комиссии, а также индивидуальном порядке руководителей со своими непосредственными подчиненными. Должностные обязанности не формализованы (должностные инструкции отсутствуют). Каждый руководитель (в рамках здравого смысла) сам определяет и распределяет обязанности и ответственность подчиненных. Большое внимание уделяется культуре производства, чистоте в производственных и бытовых помещениях, охране труда и технике безопасности, производственной дисциплине.
3. Производственный Технологический парк в большинстве состоит из универсальных станков (токарных, фрезерных) морально и физически устаревших. В небольшом количестве есть станки с программным управлением. В целом оборудование нуждается в модернизации или замене на более современные. Изготовление продукта представляет собой операционную систему мелкосерийного производства с учетом индивидуальных потребностей клиента. На протяжении всего производственного процесса при переходе от одной операции к другой последующим исполнителем осуществляется контроль качества операции предыдущего исполнителя. Итоговая проверка качества изделия осуществляется при его испытаниях и настройке (проходят все без исключения изделия). Обслуживанием технологического парка занимается служба главного инженера, имеющая в своем составе слесарей-ремонтников, электриков, инженера по ремонтному оборудованию Снабжение производства осуществляется отделом снабжения, находящегося в составе планово-диспетчерской службы. Вся покупная комплектация при приходе учитывается в кладовых. Потребности в покупной комплектации составляются на основании плана производства и остатков в кладовых с обозначением сроков поступления на предприятие по каждой позиции. Выполнение данных сроков отслеживает планово-диспетчерский отдел. Размеры необходимых запасов деталей и комплектующих определяет и контролирует планово-диспетчерский отдел. Учет и контроль за движением комплектующих в складском хозяйстве налажен хорошо. Есть пробел по учету деталей, находящихся непосредственно на производственных участках. Учет здесь ведется неудовлетворительно. Нет достоверных остатков деталей.
Разработкой новой техники занимается конструкторско-технологическая группа. Конструкторско-технологическая группа получает ТЗ от службы сбыта. Под это ТЗ с учетом производимого оборудования, производственных возможностей, собственного опыта и опыта конкурентов проектируется новое оборудование. На предприятии имеется научный специалист. Область его исследований – технология производства макаронных изделий. Под современную, прогрессивную технологию производства макаронных изделий создается новое оборудование для производства макаронных изделий.
4. Маркетинговый На предприятии нет отдельно выделенного отдела маркетинга. Маркетингом занимается в основном руководитель службы продаж. Вся работа по отслеживанию рынка основывается на информации, получаемой через Internet, от дилеров, на выставках, при общении с клиентами и конкурентами. Работа по реализации продукции организована по большей части через дилеров, находящихся в разных регионах России и ближнего зарубежья. Прямые продажи составляют ≈ 15% от всех продаж. С учетом увеличения конкуренции и на рынке упаковочного и макаронного оборудования, приходом новых зарубежных компаний, сегодняшнего уровня маркетинга не достаточно для успешной работы предприятия в будущем. Сильная сторона среза – то хороший послепродажный сервис.
5. Финансовый Финансами на предприятии занимается финансовая служба. Управляет службой зам.директора по финансам. Финансовые средства предприятия формируются с привлечением собственных средств, кредитной линии, овер-драфта, товарных кредитов поставщиков, предоплат клиентов. Несмотря на это, регулярно возникает нехватка оборотных средств на предприятии, что свидетельствует о неэффективном использовании денежных средств. На предприятии нет системы бюджетов. Не проводится финансовой оценки величины запасов, эффективности использования денежных средств, эффективности производства и в целом эффективности работы предприятия. В то же время бухгалтерский учет поставлен на высоком уровне.

В рекламно-пропагандиских статьях о выпускаемом оборудовании фирма «ТЕКО» постоянно делает акцент на высоком интеллектуальном и профессиональном потенциале своих работников, определяет приоритетом качество выпускаемого оборудования, полное удовлетворение потребностей своих клиентов.
Также в организации есть неписанные правила. Например, большое значение придается православным религиозным праздникам. Не теряется связь с людьми, отработавшими на предприятии значительное время и вышедшими на пенсию. Таким людям оказывается материальная и моральная поддержка и т.д.
2. Анализ фактического состояния и перспектив ЗАО «НПФ «ТЕКО» методом SWOT-анализа.

SWOT-анализ является одним из часто применяемых методов диагностики подсистем организации.
SWOT-анализ – это оценка фактического положения стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Позволяет выявить и структурировать угрозы.
Методология SWOТ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации во внутренней среде, а также угроз и возможностей организации во внешней среде. Далее – установление цепочек связей между ними. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой в данный момент времени находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список возможностей и угроз. Затем устанавливаются связи между ними. Оформляется SWOT-анализ в виде матрицы методики Табл. 3
Таблица 3

Внешняя среда
Возможности Угрозы

Внутренняя среда. 1. Снижение затрат энергоресурсов.
2. Автоматизация управления предприятием. Повышение эффективности деятельности.
3. Замена металла 12Х18Н10Т на более дешевые марки нержавеющего металла.
4. Повышение качества продукции.
5. Подготовка высококвалифицированных рабочих кадров внутри организации.
6. Модернизация, капитальный ремонт, обновление парка оборудования.
7. Проектирование и выпуск макаронного оборудования высокой производительности.
8. Более эффективное использование денежных средств. Ускорение оборачиваемости денежных средств. Уменьшение объема ОС. 1. Подорожание энергоносителей.
2. Вступление в ВТО – снижение цен на импортное оборудование.
3. Выход на рынок китайских конкурентов с дешевым оборудованием.
4. Повышение цен на металл.
5. Усиление контроля за финансовыми операциями со стороны государства.
6. Уменьшение численности трудоспособного населения.
7. Повышение стоимости трудовых ресурсов.
8. Увеличение дефицита высококвалифицированных кадров рабочих специальностей.
9. Увеличение числа поломок технологического оборудования, ввиду большого износа.
10. Укрупнение производителей макаронных изделий.
Сильные стороны Сила и возможности Сила и угрозы
1. Высокопрофессиональный кадровый состав технических и рабочих специальностей.
2. Высокий уровень организационной культуры.
3. Изготовление оборудования индивидуально под клиента.
4. Наличие на предприятии научного специалиста по технологии производства макаронных изделий.
5. Послепродажный сервис.
6. Развитая торгово-дилерская сеть.
7. Использование многих источников пополнения оборотных средств предприятия.
8. Обладание ноу-хау технологией по производству макаронных изделий.
1. Снизить затраты энергоресурсов за счет экономии.
2. Сформировать команду по внедрению автоматизированной системы управления.
3. Конструкторско-технологической службе провести замену 12Х18Н10Т на 08Х18Т1 или 14Х17Н2.
4. Контроль качества при передаче от одного исполнителя к другому (как от поставщика к клиенту).
5. Обучение молодых специалистов рабочим специальностям на производстве путем прикрепления наставника.
6. Часть резервов денежных средств направить на модернизацию и обновление оборудования.
7. Спроектировать макаронную линию производительностью 400кг/ч на основе ноу-хау технологии производства макаронных изделий. 1. Провести работу в коллективе и службе главного инженера с целью экономии энергоресурсов.
2. Внедрять энергосберегающие технологии.
3. Сократить сроки выпуска оборудования по индивидуальным заказам.
4. Сократить издержки.
5. Развивать услуги послепродажного сервиса.
6. Использовать высокий уровень организационной культуры как средство борьбы с текучестью кадров.
7. Увеличить долю, беспроцентных источников денежных средств (товарные кредиты поставщиков, предоплаты клиентов). Этим снизить стоимость финансовых ресурсов. Высвободившиеся денежные средств использовать на увеличение з/п.
8. Увеличить объемы продаж оборудования и прибыль предприятия.
Слабые стороны Слабости и возможности Слабости и угрозы
1. Плохая организация информационных потоков, управленческий учет.
2. Высокие издержки.
3. Устаревший парк технологического оборудования.
4. Не оптимальное планирование деятельности предприятия и производственной деятельности.
5. Не эффективное использование денежных средств.
6. Слабый маркетинг. 1. Внедрить и наладить работу предприятия с применением комплексной автоматизированной системы управления, в результате повысить эффективность планирования, использования денежных средств, снизить издержки.
2. Высвободившиеся денежные средства использовать на обновление технологического парка.
3. Высвободившиеся денежные средства использовать на подготовку специалиста по маркетингу (из числа сотрудников отдела продаж). 1. Внедрить комплексную автоматизированную систему управления предприятием, что приведет к оптимизации бизнес-процессов предприятия, структуры, оптимизации информационных потоков, планирования, повышению эффективности использования денежных средств, эффективности управления предприятием, снижению издержек, себестоимости, повышению качества продукции, снижению сроков выполнения заказа, увеличению производительности. В результате можно будет выпустить больше оборудования с меньшими затратами. Увеличить прибыль предприятия, повысить конкурентоспособность. Увеличить з/п работникам, что стимулирует снижение текучести кадров.
2. Финансовые ресурсы также направить на обновление оборудования и обучение персонала рабочим специальностям и специалиста по маркетингу, разработку новых моделей оборудования.
3.Выделение наиболее важных проблем организации и пути их решения.

По результатам проведенного анализа среды и SWOT-анализа можно выделить следующие проблемы фирмы «ТЕКО»:
— Плохая организация управленческого учета и информационных потоков;
— Не оптимальное планирование производственной деятельности и деятельности предприятия в целом;
— Не эффективное использование денежных средств;
— Устаревший парк технологического оборудования;
— Высокие издержки;
— Слабый маркетинг.
Следствием вышеуказанных проблем является снижение конкурентоспособности предприятия на фоне имеющихся в настоящее время угроз таких как:
— Вступление России в ВТО
— Выход на рынок китайских конкурентов.
Снижение конкурентоспособности предприятия не допустимо и может грозить вытеснением с занятого рынка.
Также, вышеуказанные проблемы на фоне таких угроз как:
— подорожание металла и энергоресурсов
— повышение стоимости трудовых ресурсов
— уменьшение численности трудоспособного населения
— увеличение дефицита высококвалифицированных кадров рабочих специальностей
— увеличение числа поломок технологического оборудования ввиду износа
приведут к увеличению себестоимости изделий и падению объемов производства, уменьшив прибыль предприятия. Что ослабит позиции предприятия на рынке и ухудшит его стабильность.
К проблемам первостепенной важности, требующим немедленного решения относятся:
— Плохая организация управленческого учета и информационных потоков
— Не оптимальное планирование производственной деятельности и деятельности предприятия в целом
— Не эффективное использование денежных средств.
Следствием этих проблем являются:
— высокие издержки
— низкая производительность труда
— нехватка оборотных средств
— наличие не обоснованных запасов покупной комплектации или перебои в поставке деталей по некоторым позициям
— не эффективное управление бизнес-процессами предприятия
— и в целом недостаточно эффективная для настоящего времени деятельность предприятия.
Наличие проблем тормозит развитие предприятия, снижает его конкурентоспособность.
Решение проблем позволит избавиться и от следствий, делающих работу предприятия не эффективной.
Для решения вышеуказанных проблем есть следующие пути:
1). Предельная и доскональная формализация всех бизнес-процессов, проходящих на предприятии: планирования, исполнения, контроля и анализа.
Этот путь подразумевает создание и написание четких должностных инструкций для каждого специалиста на предприятии, оптимизации системы планирования с акцентом планирования действий каждого исполнителя. Оптимизации выдачи заданий для исполнителей. Пересмотр и детализация системы контроля и отчетности. Пересмотр и оптимизация информационных потоков на предприятии. Потребуется введение большого количества новой планово-отчетной документации в документооборот предприятия, новых трудоемких методов учета и оптимизации запасов и незавершенного производства. Возможно изменение структуры организации. Для осуществления данных мероприятий потребуется увеличение числа работников, занятых в сфере управления и обеспечения управления, что влечет за собой увеличение затрат на их содержание, повышение инерционности управления, увеличение влияния человеческого фактора, а значит ошибок при выполнении рутинных операций.
2). Переход на комплексную автоматизированную систему управления предприятием.
Система автоматизированного управления предприятием позволит автоматизировать такие этапы цикла управления, как: планирование, исполнение, контроль, анализ.
При этом сократится бумажный объем документооборота, количество сотрудников занятых в управлении, оптимизируются информационные потоки и планирование. У специалистов высвобождается больше времени для анализа информации, а не для ее обработки. Оптимизируются запасы. Повышается эффективность управленческих решений, т.к. недостатка в точной и своевременной информации больше нет. Выстраивается и отлаживается система бюджетирования на предприятии, способствующая повышению эффективности использования денежных средств. Ускоряется оборачиваемость денежных средств. Снижаются издержки и повышаются объемы продаж. У предприятия появляется дополнительная прибыль, которую можно использовать на решение имеющихся проблем:
— обновление парка технологического оборудования
— обучение персонала
— повышение з/п
— разработка новых моделей продукции
— проведение НИОКР
Заключение.

В настоящее время в связи со скорым вступлением России в ВТО, все российские предприятия находятся на пороге значительный изменений внешнего окружения и их внутренней среды. Особенно остро вопрос стоит для предприятий машиностроительного комплекса, ведь им придется конкурировать с высокотехнологичными предприятиями развитых стран мира. Чтобы удержаться на рынке предприятию придется изменяться – повышать свою эффективность. Методом диагностики внешней и внутренней среды фирмы «ТЕКО» и SWOT-анализа мы выделили основные проблемы предприятия, мешающие ему работать более эффективно. Это проблемы сферы управления предприятием.
Важнейшим фактором эффективности работы в любой отрасли является управление. Данные проблемы были подробно рассмотрены на фоне имеющихся у предприятия возможностей и существующих угроз. Проанализированы отрицательные для предприятия последствия. Выделены пути решения проблем. Оптимальным для результата методом решения является внедрение комплексной автоматизированной системы управления предприятием. Работа данной системы значительно повышает эффективность и быстроту этапов цикла управления, а следовательно и самого управления предприятием.
Эффективное управление предприятием – это не только залог успеха и конкурентоспособности организации, но и средство выживания в условиях открытого рынка.

Список литературы

1. Власов Б.В. Автоматизированная система управления предприятием./М.: Машиностроение, 2003
2. М.Мексон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента./ М.: «Дело», 2002
3. А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент / М., С-П., К.: «Вильямс», 2003